Сравнение методов управления

Исследования в области повышения эффективности управления никогда не останавливались — и не останавливаются. Постоянно предлагаются новые подходы и предложения по улучшению управленческих технологий. Например, таких как стандартное бюджетирование, beyond budgeting, balanced scorecard, проектное управление, Agile или его разновидность Scrum Все они имеют свои особенности, преимущества и недостатки.

Особое внимание в этой статье будет уделено Beyond Budgeting и его развитию, а также сравнению такого метода со стандартным бюджетированием и ССП. Берущий свое начала еще в 16 веке в сфере государственного управления, бюджетирование как метод управления предприятием является на настоящий момент, пожалуй, самым распространенным.

С его помощью решаются задачи управления как небольших частных предприятий, так и транснациональных корпораций.

За свою историю метод бюджетирования, конечно, развивался. Со временем в его понятиях появлялись такие термины, как ЦФО центры финансовой ответственности , МВЗ места возникновения затрат , ЦФУ центры финансового учета , функциональные и операционные бюджеты и другие понятия и термины.

И сегодня можно найти около десятка различных определений понятию бюджетирования. Бюджетное управление — система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет — количественно-денежное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. Обычно в процессе внедрения бюджетирования на предприятии необходимо осуществить ряд шагов обычно это 4 шага:. Практика показывает, что не все так просто, как кажется, и у метода есть проблемы. Эксперты в качестве основных выделяют следующие проблемы внедрения этого подхода:.

На самом деле причин намного больше. Но особенно показателен пункт 4. Компании, которые внедрили и уже используют бюджетирование жалуются на то, что бюджетирование как инструмент корпоративного управления является препятствием для развития. Этот список можно продолжать дальше. Еще одну оценку бюджетированию можно прочесть в книге Ф. В теории это абсолютно разумный подход.

Но любой, кто участвовал в процессе, знает, как быстро он начинает давать сбой. Топ-менеджмент требует от подразделений предоставить видение бюджета, в ответ сотрудники занимают глухую оборону и начинают вести торг: В результате у топ-менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы.

И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктивными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам. Таким образом, процесс бюджетирования не достигает основной цели — сделать людей ответственными и мотивировать их на достижение результата.

Таким образом, ценность стандартного бюджетирования ставится под сомнение. Хотя от себя замечу, что это справедливо не всегда, а лишь в определенных условиях. Другой, одной из самых популярных систем управления буквально недавно являлась ССП.

Примерно в конце 80х профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели.

В частности, было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей проводилось снижение расходов на обучение и маркетинг и обслуживание клиентов, что в будущем пагубно складывалось на общем финансовом состоянии компании, то есть сказывалось на ухудшении долгосрочных финансовых показателях компании. Таким образом, наблюдался явный конфликт между краткосрочными целями и долгосрочными целями компании. В результате своей работы они сформулировали концепцию, в которой связали стратегические цели компании с операционным уровнем компании как средством их достижения.

В фундаменте этой концепции лежит рассмотрения компании с четырех точек зрения:. Рассказать в рамках этой статьи все перипетии развития этой концепции не представляется возможным однако их можно найти в соответствующем разделе библиотеки портала.

Основной идеей является создание единой карты — системы сбалансированной показателей, основанной на причинно-следственных связях между стратегическими целями компании в области финансов, клиентов, производства, персонала а позднее добавились и другие цели отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Целью такой карты является создание системы управления предприятием, позволяющей реализовывать с одной стороны стратегические планы, а с другой стороны перевести их на уровень операционного управления посредством ключевых показателей эффективности и закреплении их за сотрудниками.

Дополнительно к этому ССП свойственны такие же недостатки, которые свойственны и стандартному бюджетированию. Чуть выше было сказано, что СПП еще недавно считалось одной из самых популярных систем управления. И уверен, еще многие ее таковым и считают. Я бы отметил, что в своем замысле эта концепция вполне достойная, но в своей практической проработке она не получила достаточного развития.

Такой подход управления бизнесом часто называют методом Beyond budgeting. Принято считать, что этот подход как самостоятельный метод управления возник в начале х годов после примера широкого и успешного его применения в Svenska Handelsbanken один из ведущих скандинавских банков , то есть в реальности является достаточно старым. Большую значимость приобрела работа с новыми рынками и с новыми товарами, и одновременно с новыми товарами и новыми рынками.

В стандартном бюджетировании мы делим предприятие на ЦФО центры финансовой ответственности и формируем бюджеты. В оперативной деятельности акцент на контроле исполнения бюджетов.

В Beyond Budgeting динамично управляем продуктами, эффективностью, ресурсами. Сравниваем, мотивируем, контролируем в рамках большого стратегического плана. По сути основным отличием этого подхода являются целевые установки управленцев компании. В стандартном бюджетировании это исполнение бюджетов, в Beyond Budgeting — это прогресс, достижение новых передовых результатов.

Для иллюстрации этого различия на рисунке представлен график целевых разрывов. По сути этот график демонстрирует различие консервативной стратегии и инновационной стратегии деятельности в относительно коротком периоде времени.

График целевых разрывов в моделях управления Beyond Budgeting и бюджетирования. Известно, что с финансовой точки зрения основная цель любой коммерческой организации — получение прибыли, которая в свою очередь формируется как разница между доходами и расходами. Также часто выделяют в качестве целей удовлетворение потребностей покупателей, увеличение репутации компании, решение социальных задач, в том числе развитие потенциала членов трудового коллектива хотя я бы отнес эти цели больше к ответам на вопрос КАК достигается основная финансовая цель.

При полном внедрении всех принципов Beyond Budgeting организация приближается к максимальному достижению перечисленных выше целей:. Так создается среда для постоянного улучшения своей работы, поиска новых рынков, увеличения разнообразия выпускаемой продукции, оказания услуг, уровня предоставляемого сервиса — а значит вполне ощутимые конкурентные преимущества вне зависимости от отрасли.

Вот лишь некоторые известные мировые компании, декларирующие эти принципы: Handelsbanken шведская банковская компания, которая предоставляет универсальные банковские услуги , AmericanExpress кредитные карты, платежные карты и дорожные чеки , Google интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии , Guardian один из крупнейших мировых производителей стекольной продукции , SpareBank, Coloplast продукты и услуги в области медицины , Telenor телекоммуникации , Wallenius Wilhelmsen Logistics инновационные и устойчивые глобальные транспортные и логистические решения , Arla Foods крупнейший в Скандинавии производитель молочных продуктов , IKEA производство и торговля мебелью и товарами для дома.

Список таких предприятий, конечно, намного больше. К слову, наибольшее их количество, о которых можно найти информацию в открытых источниках и кто позиционирует свой способ управления по этим принципам, обнаруживаются в Скандинавии — откуда родом и сам метод.

А принципы работы компании ИКЕЯ очень схожи с принципами Beyond Budgeting. Но если преимущество достаточно легко просматривается, почему же этот подход все-таки недостаточно распространен? Исследователи выделяют следующие проблемы метода Beyond budgeting:. Если у всех методов есть определенные проблемы, закономерно возникает вопрос: Мне представляется, что достаточно аргументированным для оценки различий будет сравнение разных методов управления по структурным элементам управленческой деятельности.

Элементами структуры управления являются понятия Субъект, Объект, Мотив, Цель, Средства, Процесс, Результат:. Субъект — те, кто совершает деятельность, то есть руководители и сотрудники, группы и организации;. Цель - тот ожидаемый результат, материальный или нематериальный, к которому стремятся субъекты деятельности;. Объект - то, на кого или на что направлена деятельность, то есть те же руководители и сотрудники, клиенты, государственные органы, какие-либо материальные ценности и т.

Мотив - внутренняя сила человека, побуждающая что-то делать, не стоять на месте;. В приведенной ниже таблице в баллах приведены оценки проработки элементов структуры деятельности в каждом из рассмотренных выше методе управления. При этом под проработкой понимается степень соответствия элемента управления эталонному значению.

В колонке 2 представлены эталонные значения, взятые за максимальные 10 баллов. В колонке 3 , 4 , 5 представлены оценки рассмотренных ранее методов стандартного бюджетирования, ссп и beyond budgeting соответственно. Для более наглядного представления отличий, ячейки таблицы раскрашены по градиентам цвета от красного менее проработанного до зеленого цвета хорошо проработанного.

Сравнительная таблица оценки элементов структуры управления в различных методах управления. Знает, что активно будет происходить реклассификациея статей, а статья "Прочее" будет существенно увеличена. Можно оценить роль субъекта управления и с другой стороны. Насколько эффективно руководитель будет исполнять свою функцию управления, если рассматривать ее с точки зрения выполнения базового цикла управления: Позволяет ли шаблон бюджетирования оперативно реагировать на постоянные изменения, то есть оперативно ставить новые цели, намечать новые план действий, контролировать их исполнение и снова корректировать?

Особенно ярко это проявляется в условиях работы с новыми товарами на старых рынках, старыми товарами на новых рынках или новыми товарами на новых рынках. Длинный цикл бюджетирования, слабые инструменты включения мотивации и творческой инициативы сотрудников ведет к низкой эффективности всего процесса управления и соответственно оценки руководителю. В ССП роль руководителя в успехе внедрения всей идеологии, ее поддержке и соответственно успехов компании в результате ее использования чрезвычайно высока.

Прежде всего это касается руководителей высшего звена. Но также относится и к руководителям среднего и низовых звеньев. Иногда такие руководители становятся просто фанатами этого подхода. За такую включенность руководителей в процесс деятельности компании и дана оценка 8. Мне нравятся следующие характеристики хорошего руководителя: Это означает, что руководитель знает куда ведет организацию, подразделение, проектную команду, способен побуждать подчиненных следовать за собой.

Фактически эффективность труда руководителя оценивается результатами труда его подчинённых. Важна способность организовать эффективное использование способностей и энергии подчиненных, способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником. В Beyond budgeting одним из принципов является создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов, внимание к бенчмаркингу оценивание и сопоставление с конкурентами и своими результатами как инструменту постоянного совершенствования не завтра, а уже сейчас.

В стандартном бюджетировании сама по себе последовательность постановки бюджетирования, действий, которые нужно осуществить для его работы наиболее четко проработана. Но это является его слабостью, если мы рассматриваем деятельность организации на обозначенных ранее трех рынках: В ситуации, когда нужно оперативно анализировать ситуацию по товарам, по клиентам, внимательно относиться к степени заинтересованности персонала стандарты бюджетирования скорее являются тормозом в процессе достижения целей.

В ССП процесс достижения целей представляется более близко выстроенным к реальным потребностям чем в бюджетировании. Это достигается за счет более гибкого механизма при разработки ключевых показателей эффективности. Однако, часто эти показатели сами по себе разрабатываются очень долго, с тем чтобы затем их применять на год, а то и более. Следующий этап пересмотра этих показателей происходит после подведения итогов по финансовому году и так далее по следующему кругу.

Все это очень затягивает возможности адаптации компании под изменение требований, диктуемых рынком. В Beyond budgeting процесс достижения целей более гибок нежели в ССП. Это следует из самих принципов Beyond budgeting. И в этой связи какие-то компании успешно справляются с разработкой собственного процесса, а некоторые нет. Вопрос мотивации в бюджетировании является одним из основных проблемных вопросов. Фактически технология бюджетирования является для сотрудников предприятия финансовым соглашением, которые необходимо выполнять.

С одной стороны, мотивирование производится в зависимости от степени выполнения бюджета. С другой стороны, в иерархической структуре предприятия участники нижестоящих бюджетов становятся "пешками" для вышестоящих менеджеров, отношения скорее напоминают командно-административные.

Тогда как в условиях "рынка покупателя" требуются проявлять инициативу и уметь брать на себя ответственность. В ССП задача мотивации выглядит, конечно заметно более лучше чем в бюджетировании. По крайней мере, ей уделяется определенное внимание. Но происходит она через систему доведения до сотрудника стратегических целей компании, ключевых показателей эффективности сотрудника и транслируется ему через стратегическую карту.

Сравнение методов управления человеческими ресурсами в Европе, США и Японии

При этом, конечно нет никаких гарантий, что сотрудник эти цели захочет будет мотивирован достигать. Ведь эта система спускается сверху В Beyond budgeting отношение к мотивации значительно лучше, нежели в ССП. В самих принципах Beyond budgeting есть сразу несколько принципов специально направленных на мотивацию: По этой причине этому элементу поставлена оценка 9.

Она не максимальна опять по этой же причине как и в процессе - отсутствуют конкретные рекомендации как задействовать этот ресурс. Например, более гибкое бюджетирование, где планирование носит скользящий характер, то есть пересматривается от периода к периоду. Или реализацию принципов безбюджетного управления с помощью системы сбалансированных показателей и т. Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги.

Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта.

Недавний Игорь Олегович к. Metrika ; yaCounter